هلدینگ؛ آری یا نه ؟

در بخش اول از موضوع هلدینگ، مقاله ای تحت عنوان “به سمت هلدینگ هل ندهیم! ” منتشر شد. در بخش دوم از این مقاله با عنوان “هلدینگ؛ آری یا نه؟ “با شما هستیم:

انواع هلدينگ‌ها:
• هلدينگهايي كه از تجزيه يك شركت بزرگ كه كماكان خود آن شركت امر عرضه محصول نهايي را عهده‌دار است بوجود آمده‌اند (ايران خودرو)
• هلدينگهاي محصولي كه همه شركتهاي آن يك نوع محصول توليد مي‌نمايد (مواد غذايي)
• هلدينگهاي زنجيره تأمين (هلدينگهاي نفتي)
• هلدينگهاي مختلط (سازمان گسترش، شركت سرمايه‌گذاري تأمين اجتماعي)

تفاوت شركتهاي هلدينگ با سازمانهاي بزرگ و شركتهاي سرمايه‌گذاري:
سازمانهاي بزرگ استراتژي‌هاي رقابت داشته و به محصول و قيمتهاي رقابتي توجه دارند. از بعد استراتژي، تمركز اين شركتها روي مزيت رقابتي (Competitive Advantage) و استراتژي‌هاي بازار – رقابت و سود ناشي از عمليات موفق تجاري قرار دارد. در حاليكه تمركز شركتهاي هلدينگ در انتخاب استراتژي‌ها روي مزيت ستاد (Parenting Advantage) قرار دارد و با دو سئوال مهم زير مواجه هستند:
• چگونگي اداره / مديريت شركتهاي تابعه
• نوع شركت / كسب و كار شركتهاي تابعه (تمركز روي مديريت ريسك، مديريت پورتفوي، بازده و ..)
شركتهاي سرمايه‌گذاري يا مالي صرفاً سهام شركتها را با انگيزه سودآوري خريد و فروش مي‌كنند. اين شركتها علاقه‌اي به مديريت شركتهاي ياد شده ندارند، هدف آنها حفظ و نگهداري سهام در دوره زماني بلندمدت نيست.شرکت‌های هلدینگ نیز همچون سایر پدیده‌ها موافقان و مخالفانی دارد که برای عقاید خود دلایلی ارائه کرده‌اند:
موافقان شرکت هلدینگ
موافقان ارزش‌آفرینی به این واقعیت اذعان دارند که شرکت هلدینگ در قیاس با وضعیتی که کسب و کارها به‌صورت مستقل بوده و بازارهای مالی نقش تخصیص کارای منابع را بر عهده می‌گیرند، قادر است کنترل بهتر و کارایی بیشتری در تخصیص منابع داشته باشد. علاوه بر این، شرکت هلدینگ دسترسی راحتی به اطلاعات داخلی کسب و کارها دارد که ممکن است این اطلاعات در دسترس تحلیل‌گران مالی خارجی نباشد. بنابراین، شرکت هلدینگ قادر است با ملاحظات دقیق‌تری دربارة کسب و کارها تصمیم بگیرد، توانمندی‌های بالقوه بین کسب و کارها را افزایش بدهد، و اگر یک کسب و کار به‌طور خاص خوب عمل می‌کند کسب و کارهای دیگر را ترغیب کند که از آن کسب و کار یاد بگیرند. همچنین، اگر مدیریت یک کسب و کار مهارت خاصی داشته باشد، شرکت هلدینگ بستری فراهم می‌کند تا کسب و کارهای دیگر از آن منتفع شوند که در این صورت برخی از هم‌افزایی‌ها بین کسب و کارها بر اساس استفادة مشترک از منابع به وجود می‌آید. شرکت‌های هلدینگ مدعی‌اند که به کمک بسیاری از روش‌ها ارزش‌آفرینی می‌کنند. روش‌هایی که شرکت‌های هلدینگ می‌توانند از طریق آن‌ها به ارزش‌آفرینی بپردازند به شرح زیر است:
• بهبود کارایی: شرکت هلدینگ از طریق مزایای مقیاس ناشی از به اشتراک‌گذاری منابع، به‌خصوص در استفاده از زیرساخت‌ها، خدمات حمایتی، و سایر اقلام بالاسری، کارایی را افزایش می‌دهد. شرکت هلدینگ می‌تواند در زمینة خریدها یا دستیابی به بازارها از قدرت و اهرم بیشتری برای کمک به شرکت‌های تابعه برخوردار باشد.
• فراهم کردن مهارت و خدماتی که در واحدهای کوچک‌تر در دسترس نیست؛ برای مثال، خدمات پرسنلی و مالی، مدیریت دارایی‌ها، و زیرساخت‌های فنّاوری اطلاعات. برخی از موفق‌ترین شرکت‌های هلدینگ در زمینة ارزیابی و تحلیل بازار یا تحلیل هزینه مهارت‌هایی دارند که در ارزیابی مجدد نقش و آیندة بخش‌ها یا شرکت‌های تابعه کمک اساسی می‌کند. توسعة مدیریت و منابع انسانی و برنامه‌ریزی‌های مستمر از مهم‌ترین روش‌های ارزش‌آفرینی شرکت‌های هلدینگ هستند.
• فراهم کردن زمینة سرمایه‌گذاری، به‌ویژه در طی اولین روزهای سرمایه‌گذاری‌های جدید. این سرمایه‌گذاری ممکن است در منابع و زیرساخت‌ها یا در رابطه با توسعه یا تغییر توانمندی‌های کلیدی درون کسب و کارها باشد.
• پرورش نوآوری از طریق مدیریت فرایندهای خلق دانش. این موضوع می‌تواند شامل تربیت افراد و مدیران در بخش‌ها و ایجاد گروه‌های کاری مشترک در بین کسب و کارها باشد که در آن، افراد دانش و مهارت‌های خود را افزایش می‌دهند و آموزش و یادگیری سازمانی بین کسب و کارهای هلدینگ اتفاق می‌افتد.
• ایجاد یک تصویر خارجی قدرتمند از هلدینگ که در آن، واحدهای کوچک‌تر بتوانند منتفع شوند و به طریقی به شبکه‌های خارجی راحت‌تر از یک واحد مجزا دسترسی داشته باشند.
• تشویق همکاری و هماهنگی در اقداماتی که به ارائة محصولات یا خدماتی منجر می‌شود که یک کسب و کار منفرد نمی‌تواند آن‌ها را به‌تنهایی تحویل بدهد. همچنین، شرکت هلدینگ می‌تواند روابط یا همکاری‌های خارجی کسب و کارها را به هم پیوند بدهد که ممکن است برای نوآوری در فرایندهای کسب و کار ضروری باشند.
• تنظیم استانداردها، ارزیابی عملکرد افراد و کسب و کارها، و مداخله برای بهبود عملکرد. (برای مثال، جایگزینی مدیران، فروش کامل کسب و کارها، یا کسب اطمینان معقول از تغییر در روند ضعیف عملکرد کسب و کارها در جهت بهتر شدن).
• اهمیت مقاصد استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ می‌تواند با ایجاد آنچه حس انسجام و اکتشاف می‌نامند، انگیزش و اشتیاق را در سراسر سازمان هلدینگ ایجاد کند. مدیران شرکت هلدینگ تلاش می‌کنند بر اساس ایده، از طریق مهیا ساختن یک چالش جذاب از آینده برای کسب و کارها و افرادی که در آن مشغول‌اند، مدیران کسب و کار‌ها را به چالش بکشند تا به طور خلاقانه و نوآورانه و فراتر از عملیات روزانه، استراتژی‌های کسب و کار خود را گسترش بدهند. احتمالاً این نقش دوراندیشانه و الهام‌بخش نقشی است که همة شرکت‌های هلدینگ کم و بیش باید آن را ایفا کنند.
مخالفان شرکت‌های هلدینگ
مخالفان ارزش‌افزایی شرکت‌های هلدینگ معتقدند که شرکت‌های هلدینگ گرایش به تخریب ارزش دارند و کسب و کارها به‌تنهایی و در معرض مکانیسم‌های بازار و به‌ویژه بازارهای مالی وضع بهتری خواهند داشت. بحث بر سر این است که شرکت‌های هلدینگ نه تنها منجر به ایجاد هزینه‌های مالی واقعی و گاهاً بسیار زیاد می‌شوند، بلکه می‌توانند به طرق گوناگون مخرب ارزش باشند:
• شرکت‌های هلدینگ با مکانیسم بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی که تصمیمات را به تأخیر می‌اندازند سردرگمی بوروکراتیک به وجود می‌آورند و مانع از واکنش سریع کسب و کارها به بازار می‌شوند. دلیل اصلی این مسئله این است که ممکن است سطوح متعددی از شرکت هلدینگ در بالای واحد کسب و کار وجود داشته باشد که هریک دارای مدیرانی باشند که بر روی واحد‌های کسب و کار «اثر تصمیم‌گیری» اعمال کنند.
• معلوم نیست که هزینه‌های سطوح مدیریتی شرکت هلدینگ از طریق مزایای ایجاد‌شدة آن‌ها جبران می‌شود یا نه.
• شرکت‌های هلدینگ با ایجاد یک «شبکة ایمن» مالی، مدیران کسب و کارها را از حقایق بازارهای مالی محافظت می‌کنند. بدین معنا که مدیران واقعاً و صادقانه برای عملکرد واحدهای کسب و کارشان پاسخ‌گو نیستند.
• تنوع و اندازة برخی از شرکت‌های هلدینگ مانع از آن می‌شود که در‌یابیم آن‌ها در پی چه چیزی هستند.
• سلسله‌مراتب مدیریتی در شرکت‌های هلدینگ، کانونی برای جاه‌طلبی‌های مدیریتی است. مدیران هلدینگ علاقه‌مندند در بالاترین سطح سازمان باشند؛ نقش ایجاد ارزش در سطح واحدهای کسب و کار را فراموش می‌کنند. مرکز شرکت، عمدتاً ابزار امپراتورسازی شده که در لوای آن، مدیران ارشد بر اساس انگیزه‌های جاه‌طلبانة شخصی، گرایش به رشد تعداد کسب و کارها و اندازة شرکت دارند.

نتیجه‌گیری
در دهة اخیر، تب فراگیر شرکت‌های هلدینگی به ایران هم رسیده و در این راستا شرکت‌های دولتی بسیاری را می‌بینیم که قدم در این راه گذاشته‌اند، اما خوب است بدانیم ورود به مبحث هلدینگ در همة صنایع و در همة شرایط مناسب نیست و ممکن است موفق نباشد، زیرا امروزه همة شرکت‌ها در پی ایجاد مزیت رقابتی‌اند و برای رقابت در این عرصه باید تمام تمرکز و حواس مدیران ارشد به کسب مزیت رقابتی باشد. این در حالی است که مدیران هلدینگ کاملاً نمی‌توانند تمرکز خود را به شرکت‌های زیرمجموعه معطوف کنند.